Mitä on asiakas-
kannattavuus ja miten se
vaikuttaa liiketoimintaan?

Asiakaskannattavuus tarkoittaa tuottoa, jonka asiakas tuo yritykselle tietyllä aikavälillä. Asiakaskannattavuus siis kertoo, kuinka paljon jää viivan alle, kun asiakkaan tuomista tuloista vähennetään kaikki asiakkuuteen kohdistuvat kustannukset. Englanniksi vastaava termi on “Customer profitability” (CP).

Miksi juuri asiakaskannattavuutta kannattaa pohtia erikseen – miksi emme puhu vain kannattavuudesta? Siksi, että keskiarvot eivät kerro koko tarinaa yrityksen avainlukujen takaa. Tuloslaskelma voi johtaa jopa harhaan, kun haluat ymmärtää, mitkä asiakkuudet tai tuotelinjat todella ovat kannattavia ja mitkä tappiollisia.

Asiakaskannattavuus muodostuu yhtä aikaa hinnoittelusta ja kustannusten hallinnasta, joihin palaamme myöhemmin tässä artikkelissa. Kun näiden lisäksi ymmärrät myös käytännön keinoja kannattavuuden parantamiseen, voit vaalia tärkeimpiä asiakkuuksia ja tuotelinjoja entistä paremmin. Et myöskään karsi toimintaa liian hatarin perustein: et menetä “lapsia pesuveden mukana”.

Asiakaskannattavuus ei ole analyysejä, mittaamista, raportointia ja konsultointia. Kaikkia edellä mainittuja tarvitaan matkan aluksi, mutta ne ovat vain keinoja, jotka auttavat kohti päämäärää: parempaa kannattavuutta.

Perinteisesti yritysten onnistumista on totuttu arvioimaan ylätason tunnusluvuilla, kuten kvartaalin liikevaihdolla tai tilikauden aikana tehdyllä voitolla. Usein mitataan asiakkaiden myyntikatetta, mutta muihin kustannuksiin saatetaan viitata keskiarvoilla: yritys voi seurata esimerkiksi asiakaspalvelun keskimääräisiä kustannuksia euroissa.

Asiakaskohtaista kannattavuutta tarkastelemalla yritys löytää kuitenkin liiketoiminnan ohjaamisen kannalta tärkeitä tietoja, jotka muuten jäisivät näkymättömiin:

• Mitkä asiakkaat ovat tuottoisimpia?
• Mitkä kaupat ja asiakkuudet ovat olleet jopa tappiollisia?
• Mitä tuotteita eri asiakkaille kannattaa tarjota?

Asiantuntijoiden työkalupakissa on paljon eri menetelmiä asiakaskannattavuuden kehittämiseen. Jos hinnoitteluun ja kustannusten hallintaan liittyvät asiat ovat jo tuttuja, kannattaa klikata artikkelin loppuun, jossa kerromme lisää käytännön keinoista ja parantamisen potentiaalista!

On hyvin tavallista, että vastauksia kannattavuuden ongelmiin etsitään tuloslaskelmasta ja taseesta. Nuo pakolliset dokumentit on kehitetty aikanaan verottajan tarpeisiin, ja ne kertovat toki ylätasolla yrityksen tulo- ja menovirroista, mutta ne eivät kerro yksityiskohtaista tietoa asiakkaista.

Tuloslaskelmaa tiirailevalta jää siis näkemättä paljon. Esimerkiksi asiakkaille maksetut bonukset ja jälkihyvitteet jäävät piiloon, sillä ne eivät näy lopullisessa liikevaihdossa. Asiakkuuksien ylläpidon kuluista, kuten reklamaatioiden käsittelystä, on mahdotonta saada tarkkaa tietoa.

Kun haluat ymmärtää asiakaskannattavuutta numeroiden valossa, on lähdettävä liikkeelle eri suunnasta: aktiviteettien ja toimintojen tarkastelusta. Näin saadaan esiin kuva tuotantoprosessin aikana kertyvästä arvosta. Esiin alkaa piirtyä suuriakin eroja asiakkaiden välisessä kannattavuudessa.

Vasta sen jälkeen, kun olet saanut arvon kertymisen polun näkyviin:

• voit päättää, mitä tarkkoja toimenpiteitä kannattaa tehdä ja minimoit samalla haitalliset sivuvaikutukset, kuten potentiaalisesti täysin kannattavien asiakkaiden tai toimintojen menettämisen ja
• voit nähdä, onko asiakkaiden kannattavuus johdonmukaista, vai heilauttelevatko esimerkiksi yksittäiset tuote-erät tai toimitukset sitä voimakkaasti.

Eikö olisi yksinkertaista vain hilata hintoja ylöspäin? Tai mitä jos tyhjentäisimme varastoa painamalla hinnan ja toimituskulut mahdollisimman alas? Kepillä jäätä kokeileva voi onnistua - tai sitten ei. Asiakas ei ehkä olekaan valmis hyväksymään kalliimpia hintoja, vaan kääntyy kilpailijan puoleen. Massamyynnillä saatava kate kutistuu, jos halvat kaupat tuottavatkin paljon asiakaspalvelutyötä ja reklamaatioita. Lisäksi saatat tahtomattasi aiheuttaa markkinoiden yleisen hintatason laskua tai oman brändisi hintamielikuvan heikkenemistä.

Miten oikeaa hintaa ja optimaalista tuottoa sitten kannattaa lähteä etsimään? Tuoton muodostumisen vesiputousmalli kuvaa matkaa, jossa bruttohinnasta päädytään kustannusten kautta kannattavuuteen. Kustannusten minimointi tai hintojen maksimointi eivät siis ole päämääriä. Ne ovat vain työkaluja. Sekä kalliin premium-tuotteen että edullisten tarjouserien myyminen voi olla kannattavaa, jos kustannukset on viilattu kohdilleen, ja lisäksi on otettu huomioon hintamuutosten vaikutukset markkinoilla. Vesiputous voi virrata korkealla tai matalalla, kunhan se ei kuivu tyhjiin.

Kannattavuuden parantamiseksi vesiputouksen varrelta pitää kääntää systemaattisesti jokainen kivi bruttohinnan ja lopullisen tuoton väliltä.

Seuraavaksi käsittelemme hinnoittelua ja kustannusten hallintaa asiakaskannattavuuden näkökulmasta erillisissä luvuissa. Palaamme lopuksi havainnollistamaan, miten ne yhdessä auttavat parantamaan asiakaskannattavuutta.

Kuinka hinnoitella tuote tai palvelu? Voit antaa yhden ja saman hinnan kaikille tai sitten tarjota jokaiselle asiakkaalle oman, räätälöidyn hinnan. Optimaalinen tapa löytyy usein näiden väliltä, ja sitä varten on tunnistettava sekä asiakkaiden tarpeet ja toiveet sekä yrityksen kyvykkyydet hinnoittelun johtamiseen.

Hinnoittelu on yksi tehokkaimmista keinoista asiakaskannattavuuden parantamiseen, eikä se edellytä laajoja investointeja. Hinnoittelustrategian vaihtaminen, tai jo pelkkä nykyisen hinnoittelustrategian muokkaaminen ja jäsentely, voi johtaa merkittäviin tuloksiin kohtuullisen pienellä panostuksella. On tärkeää ymmärtää eri hinnoittelustrategioiden lähestymistavat. Vasta sen jälkeen voi hahmottaa, mihin hinnoittelu perustuu ja miksi tietty strategia sopii tietynlaiseen liiketoimintaan. Lopulta voit valita juuri omaan liiketoimintamalliisi parhaiten sopivan hinnoittelustrategian.

Oikea hinta löytyy, kun ymmärretään asiakkaiden tarpeet sekä kilpailun aiheuttama paine ja rajoitteet, unohtamatta kustannuksia. Otetaan esimerkki merkkilaukkujen maailmasta: kun oikea niche on löytynyt, voi laukun myydä korkeaan hintaan erittäin kannattavasti (ja huomattavasti kalliimmalla kustannusrakenteella) kuin muovipussin kaupan kassalla. Molemmilla kuljetetaan tavaroita, mutta loppuasiakas antaa merkkilaukulle myös muuta arvoa. Ja toisaalta, vaikka kaksi tukkuasiakasta ostaisi valmistajalta yhtä paljon täsmälleen samaa merkkilaukkua, saattaa toinen heistä tarvita enemmän myynnin tai hallinnon resursseja. Hinnoittelua ja kustannusten hallintaa ei siis voi ajatella irrallisina toisistaan.

LUE MYÖS: Arvoperusteinen hinnoittelu - mistä lähteä liikkeelle?

Myyjien välillä liikkuva hiljainen tieto, lennosta tehdyt ratkaisut ja “näin on aina tehty” - kuulostaako tutulta? Monessa yrityksessä hinnoittelu tapahtuu näin tänäkin päivänä. Kurssia kannattaa korjata ennen kuin on liian myöhäistä.

Alennusten antaminen on tärkeä valttikortti myyjälle kuin myyjälle. Alennukset ja asiakaskannattavuus eivät sulje toisiaan pois. Alennusten avulla asiakkaiden käyttäytymistä voidaan ohjata haluttuun suuntaan ja sitä kautta jopa parantaa asiakkaan kannattavuutta. Todella yleinen sudenkuoppa kuitenkin liittyy siihen, mitä seuraa myöhemmin: alennusten toteutumista ei usein seurata asiakastasolla lainkaan.

Alennuksia voidaan antaa eri syistä, mutta niiden tärkeä tarkoitus on myynnin lisääminen. Myyntitiimit tekevät siis parhaansa tuodakseen liikevaihtoa sisään, mutta väärin perustein annetut alennukset voivat valua pikku hiljaa viattomista puroista isoksi kannattavuusongelmaksi. Näin voi käydä esimerkiksi silloin, jos asiakas saa kiinteän prosenttialennuksen arvioidun miljoonamyynnin perusteella, mutta toteutunut tilausten määrä jää lopulta paljon vähäisemmäksi.

Alennukset kannattaisikin sitouttaa myyntipotentiaaliin ja todelliseen ostokäyttäytymiseen, ja toteutuneita käytäntöjä kannattaisi tarkastella säännöllisesti.

LUE MYÖS: Näin selvität paljonko myyntihintasi vuotaa

Palataan vielä hakemaan tasapainoa kiveen hakattujen ja kaikille räätälöityjen hintojen välillä. Kuluttajakaupassa dynaaminen, kysynnän mukaan muuttuva hinnoittelu on tuttua esimerkiksi hotellitarjousten metsästäjille. Päivittäin muuttuvat hinnat eivät ehkä ole b2b-kaupassa yhtä tavallinen ilmiö , mutta joustamisen mahdollisuuksia löytyy silti.

Sesonkivaihtelut voivat vaikuttaa sekä palvelun tuottamisen kustannuksiin että asiakkaiden maksuhalukkuuteen. Esimerkiksi logistiikkatoimija saattaa nostaa hintoja jouluruuhkan aikaan, jos tietää sesongin olevan asiakkaille vuoden tärkein. Korkeampien hintojen avulla tuo logistiikkayritys pystyy kattamaan esimerkiksi sesonkityövoimasta johtuvat suuremmat kustannukset ja varmistaa näin samalla palvelun laadun myös silloin, kun volyymit kasvavat.. Tätä strategiaa on mahdollista käyttää, kun asiakkaat on huolellisesti segmentoitu tarpeiden ja maksuhalukkuuden mukaan. Silloin hinta voidaan onnistuneesti ja dynaamisesti differoida eri segmenteille tilanteen mukaan.

LUE LISÄÄ: How to profit from dynamic pricing in any business?

Nyt on käsitelty asiakaskannattavuuden toista puolta eli hinnoittelua. Seuraavaksi hypätään tarkastelemaan, miten kolikon toinen puoli eli kustannusten hallinta suhteutuu asiakaskannattavuuteen.

Mitä tarvitset, kun valmistat uuden tuotteen? Materiaaleja, totta kai, mutta myös monia eri toimintoja, kuten kokoonpanovaiheen työpanosta tuotteen valmistamiseen, kuljetuksia ja tukkuportaan jakelua. Nämä kustannukset on yleensä mahdollista huomioida tarkasti, mutta se ei riitä.

Tuotteen myyntihinnan pitää kantaa harteillaan viipaleet myös toimistotyöstä ja yrityksen toimitiloista. Entä kuka maksaa viulut, kun tuotannossa tapahtuu jotakin odottamatonta? Myös äkillisten huoltokatkojen tapaisten riskien pitää näkyä viime kädessä asiakkaan maksamassa hinnassa, jotta tilanteessa kuin tilanteessa voidaan taata asiakkaalle paras palvelu. Vaikka asiantuntijapalvelut ja projektiteollisuus eivät kuljekaan konkreettisen tuotteen kanssa samanlaista liukuhihnaa pitkin, on niidenkin kustannusrakenne mahdollista pilkkoa yksityiskohtaisesti.

Kun kiikarissa on parempi asiakaskannattavuus, on käytävä huolella läpi, miten eri kustannuserät käyttäytyvät. Kustannuksia pitää lähestyä useista eri suunnista, jotta voidaan varmistaa, että kaikki pelipaikat löydetään ja hyödynnetään. Yksi yleisesti käytetty lähtökohta on tarkastella, miten kustannukset käyttäytyvät volyymin muuttuessa.

Alussa kerroimme, miksi tuloslaskelma ja keskiarvot eivät riitä, kun mielenkiinnon kohteena on asiakaskannattavuus. On tietysti tärkeää tuntea kustannusten kokonaisuus, eli se massa, joka vähintään pitää kantaa myynnistä saaduilla rahoilla. Myös karkeita toimenpiteitä voidaan toki tehdä vuositason keskiarvojen perusteella. Silloin riskinä ovat kuitenkin äkkiväärät leikkaukset, joissa menetetään huomaamatta myös elinvoimaista liiketoimintaa, “lapsia pesuveden mukana” . Pahimmillaan lopetetaan esimerkiksi kokonainen tuotelinja, vaikka valtaosa sen asiakkuuksista olisi ollut kannattavia.

Siksi vyyhteä kannattaa lähteä avaamaan. Mitä yksityiskohtaisemmin ja tarkemmin kustannusten aiheuttajat tiedetään, sen tarkempia ja parempia toimenpiteitä niiden korjaamiseksi voidaan tehdä. Ylätason kannattavuuteen pitää pystyä porautumaan kaikista niistä suunnista ja kaikilla niillä tasoilla, joilla korjaavia toimenpiteitä voidaan tehdä: asiakassegmenttien, asiakkaiden, asiakkaille toimitettujen tuotteiden tai projektien ja lopulta yksittäisten transaktioiden tasolla asti.

Kun tutkit kustannuksia, on tärkeää kysyä näitä kysymyksiä:

• Mitkä ovat asiakkuuden merkittävimpiä kustannuseriä?
• Onko asiakkaiden väleillä merkittäviä eroja siinä, mitkä kustannukset korostuvat tai mille tasoille ne nousevat?
• Mitkä kaupat asiakkaan kanssa ovat olleet erityisen kannattamattomia, mitkä kannattavia, ja miksi? Miten näihin voidaan jatkossa vaikuttaa?
• Miten asiakkaan tilauksiin kohdistuvat kustannukset käyttäytyvät, jos tapahtuukin ennakoimattomia muutoksia - asiakas esimerkiksi tilaakin tuotetta odotettua vähemmän seuraavan vuoden aikana?
• Pitäisikö asiakkaan hinnoittelua tai alennuskäytäntöjä muuttaa? Tai pitäisikö asiakkaan tuotemixiä pyrkiä muuttamaan kannattavampaan suuntaan?
• Pitäisikö asiakkaat sitoa pitempiin volyymisopimuksiin, ja varmistaa näin käyttöasteen jatkuvuus? Minkälaisella hintatasolla tämä on kannattavaa tehdä?

Pienet toimet voivat muuttaa näennäisen kannattamattoman asiakkaan kannattavaksi. Sopimusvaiheessa rahtitavaksi on esimerkiksi saatettu sopia junakuljetus, mutta syystä tai toisesta toimitustavaksi on vaihdettu lentorahti. Pelkkä rahdin osuus voi silloin toisaalta tuhota kannattavuuden tai palauttaa sen hyvälle tolalle.

Kustannuselementtien tunteminen auttaa ymmärtämään muun muassa sen, pitääkö jo tarjousvaiheessa hinnoitella tietyt palvelut lisähintaisiksi, vai riittääkö kiinteä kapasiteetti hyvin myös muutostilanteissa. Ulkopuolisen asiantuntijan avulla saadaan usein draivia parhaiden menetelmien määrittämiseen, edellytyksien luomiseen niiden jokapäiväiselle toteuttamiselle ja lopulta uusien toimintatapojen viemiseen käytäntöön.

LUE MYÖS: Onhan uudet palvelumallinne myös kannattavia?

Hinnoittelu on tunnistettu tehokkaimmaksi kannattavuuden parantamisen ajuriksi, mutta kestävä asiakaskannattavuuden parantaminen on prosessien kehittämistä ja koko liiketoiminnan vahvistamista. Jotta asiakaskannattavuus saadaan kohenemaan, pitää ensin tunnistaa siihen vaikuttavat tekijät. Tässä artikkelissa olemmekin käyneet läpi sekä hintojen että kustannusten näkökulmaa.

Vasta sen jälkeen, kun näihin liittyvät osatekijät on löydetty, voi alkaa varsinainen muutostyö. On tutkittava, mitä esiin saadut numerot kertovat kannattavuudesta, ja miten tilannetta voisi askel askeleelta parantaa heikosta hyväksi tai hyvästä erinomaiseksi. Ja jottei asiakaskannattavuus jää yleväksi visioksi, on päivitetyt prosessit otettava käyttöön organisaation kaikilla tasoilla - säännöllisiä arviointeja unohtamatta.

TUTUSTU MYÖS: Customer Profitability Management

Seuraavaksi kerromme muutamia esimerkkejä siitä, mihin asiantuntijamme erityisesti keskittyvät asiakaskannattavuuden parantamisen projekteissa.

Asiakaskohtaisen – tai jopa transaktiotasoisen – kustannusrakenteen tunteminen on välttämätöntä, jotta voidaan tehdä kannattavia hinnoittelupäätöksiä. Keskimääräisiä kustannuksia käyttämällä asiakkaalle saatetaan jyvittää liian suuri osuus kustannuksista, jolloin hinta karkaa tarpeettoman korkealle. Asiakas joutuu subventoimaan huonosti kannattavia asiakkaita kohtuuttoman paljon. Pahimmassa tapauksessa se voi johtaa koko asiakkuuden menettämiseen. Samaan aikaan toiset asiakkuudet kuormittavat organisaatiota keskimääräistä enemmän, eikä heidän maksamansa hinta välttämättä riitä kattamaan sitä. Silloin on päätettävä, halutaanko asiakkaan hintaa nostaa vai parantaa kannettavuutta muilla keinoilla.

Asiakaskohtainen vesiputousmalli auttaa hahmottamaan, onko asiakkaan maksama hinta riittävän korkealla kustannuksiin nähden. Jos kustannuksista ei löydy ilmeisiä syitä alhaiselle kannattavuudelle, voi hinnan nostamista pohtia arvon lisäämisen kautta. Yhdelle asiakkaalle voi olla tärkeintä, että tuote on laadukas ja kestää pidempään kuin muut, toiselle ympäristöystävällisyys on tärkein kriteeri, kolmas taas haluaa parempaa asiakastukea.

Asiakkaiden tuntemisen avulla nämä arvot on mahdollista muuttaa mitattaviksi euroiksi, jotka voidaan ottaa huomioon hinnassa. Hyvin kannattavat asiakkuudet voivat toimia esimerkkeinä toisille, mutta tätä ei pidä unohtaa: arvoperusteista hinnoittelua ei voi tehdä, jos asiakkaan arvostamia asioita ei tunne. Siksi matka kannattaa aloittaa asiakkaiden huolellisella segmentoinnilla.

KATSO LISÄÄ: Webinaaritallenne: Kohti arvoperusteista hinnoittelua - Aloita laadukkaalla asiakassegmentoinnilla

Mitä tulisi tehdä, jos asiakaskannattavuus painuu miinukselle? Hintoja ei kannata polkea, jos tuoteportfolio ja asiakkaan profiili eivät yksinkertaisesti kohtaa. Toisaalta joillakin asiakkailla saattaa olla tulevaisuuden elinkaariarvoa (“customer lifetime value”), jolla alkuvaiheen tappiollisuus voidaan perustella. Asiakas saattaa avata ovia uusille markkinoille tai olla jakelukanavillaan mukana uutuuden lanseerausvaiheessa. Ehkä tiedetään, että asiakas suosittelee tuotetta tai palvelua muille? Yhtä kaikki, ilman asiakaskannattavuuden tarkastelua näitä vaihtoehtoja ei päästäisi edes pohtimaan.

Kustannusten tunnistaminen toiminto kerrallaan, samoin kuin kustannusten allokointi asiakastasolle, on tehtävä kunkin yrityksen ja sen asiakkuuksien tarpeita analysoimalla - valmista kaavaa siihen ei ole.
Valmiita malleja kannattaa soveltaa varoen, sillä yksikään niistä ei täysin pysty huomioimaan kunkin yrityksen yksilöllisiä toimintatapoja, kaikkia syitä kustannusten aiheutumiseen tai mahdollisuuksia niihin vaikuttamiseen.

• Aluksi kannattaa kuvata yrityksen oma toimintamalli, siis esimerkiksi tilaus-toimitus-prosessi.
• Sen perusteella määritellään keskeisimmät paikat, joissa kustannuksia ja kustannuseroja aiheutuu.
• Tämän jälkeen tulee arvioida, miten käyttökelpoista saatavissa oleva data on. Voiko sen avulla tehdä kustannuksiin liittyviä päätöksiä? Onko saatavissa oleva tieto riittävän tarkkaa?

Näiden valmistelujen perusteella voidaan määrittää tarkka työsuunnitelma, joka sopii yrityksen omiin, ainutlaatuisiin tarpeisiin kuin hansikas. Asiakkuuksien ja jopa yksittäisten transaktioiden tasoa tarkastelemalla löydetään prosessikuvauksen ulkopuolelta lisäksi tosielämän yllätyksiä, kuten kalliiksi tulevia reklamaatioita tai liian avokätisesti luvattuja pikatoimituksia. Kun myös nämä tunnistetaan osaksi kustannusdataa, voidaan luoda toimintatavat niin kustannusten ennakoimiselle kuin kestävälle hinnoittelullekin .

Keskimääräisen kannattavuuden takaa paljastuu usein hyvinkin suuria vaihteluita, kun kustannustasoihin ja kannattavuuteen on ensin pureuduttu hienojakoisella tasolla. Hyvän parantaminen vielä paremmaksi on usein hidas ja vaativa polku, mutta nopeita voittoja voidaan saavuttaa kohdistamalla toimenpiteet poikkeuksellisen heikosti kannattaviin osa-alueisiin.

Hinnoittelun kehittämisen päämääränä ei ole hintojen nostaminen mahdollisimman korkealle. Varsinkin b2b-maailmassa on tärkeintä katsoa hinnan optimointia koko ketjun näkökulmasta: missä segmentissä hinnoilla on potentiaalia kehittyä ylöspäin, missä taas on tarve myydä perustason tuotetta tai palvelua? Jäähän asiakkaalle hinnoitteluvaraa vielä oman asiakkaansa suuntaan? On kyse niin sanotun “tuotemixin” optimoinnista, jossa parhaimmillaan päästään molempia hyödyttävään tilanteeseen: tuottajalle pieniin kustannuksiin, asiakkaalle suureen arvoon. Asiakaskannattavuuden tehokas johtaminens tuo hyötyjä koko arvoketjulle .

Asiakaskohtainen tarkastelu auttaa näkemään myös erilaisia strategisia rooleja, joita asiakkuudella ja tarjotulla tuotteella tai palvelulla voi olla. Näistä voidaan rakentaa tienviittoja myynnin ja hinnoittelun tueksi. Halutaanko maksimoida kannattavuutta, vai ehkä lanseerata näkyvästi uutta ja nostaa volyymia, vaikka kate jäisikin pienemmäksi ja kustannusten osuus suuremmaksi?

Matkasi asiakaskannattavuuden parantamisen parissa on jo pitkällä. Kuten muistatkin, olet aloittanut analysoimalla tilanteen. Sen jälkeen olet etsinyt optimaalisen tavan hinnoitella ja kääntänyt jokaisen kiven kustannusten hallitsemiseksi. Olet peilannut eri mahdollisuuksia juuri oman yrityksesi tilanteeseen ja huomannut, mitä toimia sinun tarvitsee tehdä kannattavuuden parantamiseksi. Lopulta nuo toimet on tietysti vielä vietävä osaksi eri tiimien jokaista työpäivää.

Puhuttiin sitten “sales enablement”:ista eli myynnin tukemisesta tai operatiivisesta kurista, on kyse lopulta samasta asiasta: siitä, että niin hinnoittelun kuin kustannustenkin parissa työskentelevät ymmärtävät yhteiset pelisäännöt. Jokaisen tulee tuntea oma vastuunsa siinä, että asiakaskannattavuus paranee, unohtamatta koordinoinnin tärkeyttä . Parhaiten tämä onnistuu osallistamalla koko organisaatio, johdosta myyntiin, tälle matkalle. Lisäksi välineinä kannattaa käyttää selkeitä ohjeistuksia ja asiakaspolkujen tehostamista.

Hintavuotoja voi aiheutua, jos myyntitiimi poikkeaa sovituista raameista. Käytännössä se voi tarkoittaa sitä, että yksi key account manager hyväksyy liian tiukan aikataulun, toinen aikaa vieviä kustomointeja, kolmas vaihtaa rahtimuodon äkisti junasta lentokoneeseen ja neljäs lupaa ylimääräisiä alennuksia. Toisaalta kustannukset, hinnat ja asiakaskannattavuus pysyvät hallussa säännöllisellä seurannalla: Onko tuotemix oletetun mukainen, toteutuvatko suunnitellut tilauserät? Miten toimitaan, jos sopimuksen ehdot eivät täyty?

Valmiita malleja ei ole, vaan ratkaisu on räätälöitävä aina yrityksen mukaan. Yksi hyväksi havaittu tapa on rakentaa valmiita polkuja, joita pitkin suurin osa tilauksista kulkee saumattomasti ja ennakoidusti. Mitä vähemmän äkillisiä ja odottamattomia muutoksia tulee, sitä parempi on asiakaskannattavuus.

Jokaisen yrityksen tilanne on erilainen. Joskus on lähdettävä liikkeelle suurimpien kustannuserien tunnistamisesta, kun toisessa jo kaivataan yksityiskohtaisia hinnoittelu- tai kustannustyökaluja ei vain asiakkaiden, vaan myös transaktioiden tasoille.

Asiakaskannattavuus ei ole analyysejä, mittaamista, raportointia tai konsultointia. Ne ovat vain välineitä, joiden avulla työ kannattavuuden parissa pääsee alkamaan. Pieniä ja suurempia kiviä riittää matkan varrella käännettäväksi, mutta reitin päässä odottaa kaiken vaivan arvoinen lopputulos: aiempaa elinvoimaisempi ja kestävämpi liiketoiminta.

Kuulostaako monimutkaiselta? Ei hätää: lopulta on kyse vain palapelistä, johon sopivimmat palaset löytyvät yksilöllisesti, yrityksen ja sen asiakkaiden tarpeiden mukaan. Jos paloja etsitään ja kootaan yhteen asiantuntijoiden kanssa, ei asiakaskannattavuus ja sen yksityiskohtiin porautuminen kuormita lisää, vaan tuo mielenrauhaa toiminnan suunnitteluun.